1.
Scenario Consult is een adviesbureau gericht op het verbeteren van organisaties, ondernemers en leiders. Een van de specifieke diensten van ons adviesbureau is het persoonlijke begeleiden van individuen. Daarvoor ben ik uw persoonlijk aanspreekpunt.
Op deze website vindt u alleen informatie over de individuele begeleidingsmogelijkheden. Voor meer informatie over de overige diensten van ons adviesbureau verwijzen wij u naar de website www.scenarioconsult.nl.
2.
De individuele begeleiding varieert van coaching tot psychotherapie en psychoanalyse. Afhankelijk van uw vraag, achtergrond en behoeften maken we gezamenlijk een keuze voor een bepaalde werkwijze.
3.
Als BIG geregistreerd gz-psycholoog en psychotherapeut hanteer ik de hoogste professionele normen. Daarnaast ben ik opgeleid tot groepspsychotherapeut en thans in opleiding tot psychoanalytica.
Corine van der Veer
4.
Ik hecht zeer veel waarde aan vertrouwelijkheid en discretie. Om uw privacy maximaal te beschermen werk ik niet voor verzekeraars. Zo hoeft er geen enkele informatie van en over u met anderen gedeeld te worden.
Mét Scenario Consult werken
Analyse en AdviesHoe kan onze organisatie marktgerichter worden? hoe zorgen we ervoor dat mensen zich meer verbonden voelen met de organisatie? hoe maken we ons beleid en onze communicatie effectiever? Hoe kunnen leiders en teams doelgerichter worden? Hoe gaan we het beste om met conflicten, dilemma's en vastgeroeste patronen?
Analyse en Advies
Hoe kan onze organisatie marktgerichter worden? hoe zorgen we ervoor dat mensen zich meer verbonden voelen met de organisatie? hoe maken we ons beleid en onze communicatie effectiever? Hoe kunnen leiders en teams doelgerichter worden?
Hoe gaan we het beste om met conflicten, dilemma's en vastgeroeste patronen?
Organisatie- en Leiderschaps OntwikkelingWe klankborden met leiders voor het vormgeven en inplementeren van de visie, de gewenste groei of verbetering. We helpen hen met groeien middels training, executive care en coaching. Parallel sturen en faciliteren we MT’s, afdelingen en individuen binnen het interventieplan.
Organisatie- en Leiderschaps Ontwikkeling
We klankborden met leiders voor het vormgeven en inplementeren van de visie, de gewenste groei of verbetering. We helpen hen met groeien middels training, executive care en coaching. Parallel sturen en faciliteren we MT’s, afdelingen en individuen binnen het interventieplan.
Supervisie, mentoring en psychotherapieWe zijn klankbord, supervisor en coach voor leiders, adviseurs en psychotherapeuten die verder kijken en echte verdieping willen. Tijdens veranderingsprocessen zijn we voor hen veilige, integere, scherpe en doortastende procesbegeleiders. We streven zelf naar constante groei en verdieping middels training, supervisie en therapie.
Supervisie, mentoring en psychotherapie
We zijn klankbord, supervisor en coach voor leiders, adviseurs en psychotherapeuten die verder kijken en echte verdieping willen. Tijdens veranderingsprocessen zijn we voor hen veilige, integere, scherpe en doortastende procesbegeleiders. We streven zelf naar constante groei en verdieping middels training, supervisie en therapie.
Kennis delen We geven les aan opleidingsinstanties (zoals RINO en Western Int. University) en zijn actief in fora, symposia en supervisieverbanden, ook internationaal. We hebben een eigen workshopprogramma met de essentie van leiderschaps-, team- en organisatie-ontwikkeling als rode draad.
Kennis delen
We geven les aan opleidingsinstanties (zoals RINO en Western Int. University) en zijn actief in fora, symposia en supervisieverbanden, ook internationaal. We hebben een eigen workshopprogramma met de essentie van leiderschaps-, team- en organisatie-ontwikkeling als rode draad.
Hoe werkt Scenario Consult
Integrale benadering Wij benaderen elke vraag van een organisatie of leider integraal dus vanuit alle mogelijke invalshoeken: waarom déze vraag, nú, door deze persoon in deze context?
Integrale benadering
Wij benaderen elke vraag van een organisatie of leider integraal dus vanuit alle mogelijke invalshoeken: waarom déze vraag, nú, door deze persoon in deze context?
Eerst het spel en de regelsWe verkennen en analyseren eerst het spel, speelveld en spelregels en bezien de spelers in hun relatie hiertoe. Waarom gebeuren de dingen zoals ze gebeuren? Waarom veranderen ze niet zoals ze zouden moeten veranderen?
Eerst het spel en de regels
We verkennen en analyseren eerst het spel, speelveld en spelregels en bezien de spelers in hun relatie hiertoe. Waarom gebeuren de dingen zoals ze gebeuren? Waarom veranderen ze niet zoals ze zouden moeten veranderen?
Doelen en interventiesOm vervolgens de gewenste veranderdoelen te bereiken stellen we interventies voor. Deze vinden, om succesvol te kunnen zijn, niet alleen aan de oppervlakte plaats maar ook op diepere – soms onbewuste – niveaus.
Doelen en interventies
Om vervolgens de gewenste veranderdoelen te bereiken stellen we interventies voor. Deze vinden, om succesvol te kunnen zijn, niet alleen aan de oppervlakte plaats maar ook op diepere – soms onbewuste – niveaus.
Effectieve verandering Onze aanpak is geworteld in wetenschappelijke inzichten, waarbij met name de combinatie van groepsdynamische, bedrijfskundige en psychosociale kennis en ervaring de sleutel vormt tot effectieve verandering.
Effectieve verandering
Onze aanpak is geworteld in wetenschappelijke inzichten, waarbij met name de combinatie van groepsdynamische, bedrijfskundige en psychosociale kennis en ervaring de sleutel vormt tot effectieve verandering.
Wie is Scenario Consult
De start Scenario Consult (2000) focust vanaf het begin op organisatieontwikkeling en executive coaching. Met name ging het om strategische herorientaties en het verbeteren van de marktgerichtheid van ondernemingen. In de loop der jaren kregen we te maken met steeds complexere vraagstukken met sterke - soms onbewuste - emotionele aspecten.
De start
Scenario Consult (2000) focust vanaf het begin op organisatieontwikkeling en executive coaching. Met name ging het om strategische herorientaties en het verbeteren van de marktgerichtheid van ondernemingen. In de loop der jaren kregen we te maken met steeds complexere vraagstukken met sterke - soms onbewuste - emotionele aspecten.
Hier en nuAnno 2009 wordt onze psychodynamische aanpak verbonden met systemische, - groeps - en individuele uitdagingen. We adviseren, faciliteren, superviseren en coachen leiders en teams naar een mooiere organisatie. Wij werken samen met organisatie-ontwikkelaars in binnen - en buitenland.
Hier en nu
Anno 2009 wordt onze psychodynamische aanpak verbonden met systemische, - groeps - en individuele uitdagingen. We adviseren, faciliteren, superviseren en coachen leiders en teams naar een mooiere organisatie. Wij werken samen met organisatie-ontwikkelaars in binnen - en buitenland.
Guus van SonsbeekOprichter. Sinds 1996 consultant en coach voor leiders. Adviseerde en begeleidde reeds honderden ondernemers en leiders. Een strateeg met een oog en oor voor (achterliggende) aspecten die strategische verandering blokkeren. Studeert Psychodynamica in Organisaties te Keulen. Lees verder...
Guus van Sonsbeek
Oprichter. Sinds 1996 consultant en coach voor leiders. Adviseerde en begeleidde reeds honderden ondernemers en leiders. Een strateeg met een oog en oor voor (achterliggende) aspecten die strategische verandering blokkeren. Studeert Psychodynamica in Organisaties te Keulen. Lees verder...
Corine van der Veer Managing partner sinds 2003. Ervaren consultant, coach en psychotherapeut voor executives, onderrnemers en groepen. Psycholoog (Radboud Nijmegen), Psychotherapeut (RINO) en Groepspsychotherapeut (NVGP). Kandidaat Psychoanalytica. Lees verder...
Managing partner sinds 2003. Ervaren consultant, coach en psychotherapeut voor executives, onderrnemers en groepen. Psycholoog (Radboud Nijmegen), Psychotherapeut (RINO) en Groepspsychotherapeut (NVGP). Kandidaat Psychoanalytica. Lees verder...
INHOUDSOPGAVE
1. Onderwerp 1
2. Onderwerp 2
Scenario Consult
Wilhelminasingel 646221 BK Maastricht t 0031 (0) 43 310 14 72contact_scenarioconsult.nl
Wilhelminasingel 64
6221 BK Maastricht
t 0031 (0) 43 310 14 72
contact_scenarioconsult.nl
Voor een intake of kennismaking kunt u direct contact met mij opnemen via mijn email: corine_scenarioconsult.nl of voicemail: 06 41498100. Ik neem dan z.s.m. contact met u op om een afspraak te maken.
Voor een intake of kennismaking kunt u direct contact met mij opnemen via mijn email: corine_scenarioconsult.nl of voicemail: 06 41498100.
Ik neem dan z.s.m. contact met u op om een afspraak te maken.
Containment in tijden van crisis
Er is al veel geschreven over de huidige crisis. Een begrip dat we opvallend genoeg
nog niet zijn tegengekomen in alle columns en artikelen is containment. Terwijl juist in tijden
van crisis of bij het doorvoeren van grote organisatieveranderingen,eerst en vooral
nagedacht zou moeten worden over hoe invulling te geven aan containment.
Alsof we maar blijven vastzitten in de gedachte dat organisaties efficiënte vehikels zijn om economische doelen te bereiken. Nee, we kennen emoties van TV maar we weten er geen raad mee, en als deze – oeps, ongelukje! – toch een keer op de bedrijfsvloer geuitworden, willen we ze het liefst ontkennen, verbloemen, bagatelliseren of buiten ons leggen. Als we al niet boos worden. Ook komt het voor dat leiders in een verandertraject een verborgen agenda hanteren; dat er onrealistische verandertermijnen bedacht zijn; dat de tolerantie voor fouten door medewerkers gaande het proces juist heel laag wordt en er geen ruimte wordt ingeruimd voor de transities naar de beoogde eindsituatie. Zo’n ‘eindvisie’ en de consequenties voor individuele betrokkenen blijft dan ook nog eens vaak vaag, en impulsieve of inconsistente uitspraken maken het nog erger. Containment is in zo’n scenario ver te zoeken en normale, gezonde angsten en andere emoties in organisaties groeien makkelijk uit tot ondraaglijke, vervormde angsten die op allerlei primitieve manieren afgeweerd moeten worden. Vaak wordt dit zichtbaar in de toename van agressie en verzet tegen de veranderingen.De natuurlijke afstand tussen leiders van de organisatie en haar medewerkers lijkt op zo’n moment groter te worden, maar de impact is vaak rauwer dan wordt ingeschat: de agressie kan
Alsof we maar blijven vastzitten in de gedachte dat organisaties efficiënte vehikels zijn om economische doelen te bereiken. Nee, we kennen emoties van TV maar we weten er geen raad mee, en als deze – oeps, ongelukje! – toch een keer op de bedrijfsvloer geuitworden, willen we ze het liefst ontkennen, verbloemen, bagatelliseren of buiten ons leggen. Als we al niet boos worden.
Ook komt het voor dat leiders in een verandertraject een verborgen agenda hanteren; dat er onrealistische verandertermijnen bedacht zijn; dat de tolerantie voor fouten door medewerkers gaande het proces juist heel laag wordt en er geen ruimte wordt ingeruimd voor de transities naar de beoogde eindsituatie. Zo’n ‘eindvisie’ en de consequenties voor individuele betrokkenen blijft dan ook nog eens vaak vaag, en impulsieve of inconsistente uitspraken maken het nog erger.
Containment is in zo’n scenario ver te zoeken en normale, gezonde angsten en andere emoties in organisaties groeien makkelijk uit tot ondraaglijke, vervormde angsten die op allerlei primitieve manieren afgeweerd moeten worden. Vaak wordt dit zichtbaar in de toename van agressie en verzet tegen de veranderingen.
De natuurlijke afstand tussen leiders van de organisatie en haar medewerkers lijkt op zo’n moment groter te worden, maar de impact is vaak rauwer dan wordt ingeschat: de agressie kan
Containment kan in dit verband gebruikt het beste omschreven worden als een veilige plek waar heftige emoties zoals angsten tijdelijk een plaats mogen krijgen, zonder vervelende consequenties achteraf. Een adequate container kan dan iemand zijn (een leider of vaak ook een adviseur) waarbij mensen in tijden van vergrote stress een diepgevoelde eerlijkheid, duidelijkheid en consistentie ervaren. Iemand die in crisistijd realistisch doch empathisch blijft handelen en communiceren én ruimte biedt voor alle onderhuidse en soms nadrukkelijk geuite spanningen.In een bedrijf dat écht stevig in de schoenen staat is containment niet meer alleen afhankelijk van de leider, maar al ruimschoots ingebed en vervlochten in de organisatiecultuur. Bij organisaties in een crisis of ingrijpend verandertraject is er altijd een verhoogd stressniveau, dat vaak complexe en onzichtbare vormen aanneemt.Dat we hiervan uitgaan, mag logisch heten: hetzelfde systeem (set van o.a. rituelen, normen, doelen, rollen, relaties) dat de organisatieleden bij elkaar heeft gehouden al die jaren, wordt plots ondermijnd door de veranderagenda.In zo’n scenario kan het spel, het speelveld en zelfs de spelers gaan kantelen en lijkt niets meer vertrouwd en zeker. Individuele en groepsbasiswaarden wankelen. En juist in een dergelijke emotioneel zware tijd laten veel leiders het afweten. Emoties in organisaties hóren immers niet, zo lijkt het heersende paradigma in organisaties nog steeds te zijn.
Containment kan in dit verband gebruikt het beste omschreven worden als een veilige plek waar heftige emoties zoals angsten tijdelijk een plaats mogen krijgen, zonder vervelende consequenties achteraf. Een adequate container kan dan iemand zijn (een leider of vaak ook een adviseur) waarbij mensen in tijden van vergrote stress een diepgevoelde eerlijkheid, duidelijkheid en consistentie ervaren. Iemand die in crisistijd realistisch doch empathisch blijft handelen en communiceren én ruimte biedt voor alle onderhuidse en soms nadrukkelijk geuite spanningen.
In een bedrijf dat écht stevig in de schoenen staat is containment niet meer alleen afhankelijk van de leider, maar al ruimschoots ingebed en vervlochten in de organisatiecultuur. Bij organisaties in een crisis of ingrijpend verandertraject is er altijd een verhoogd stressniveau, dat vaak complexe en onzichtbare vormen aanneemt.Dat we hiervan uitgaan, mag logisch heten: hetzelfde systeem (set van o.a. rituelen, normen, doelen, rollen, relaties) dat de organisatieleden bij elkaar heeft gehouden al die jaren, wordt plots ondermijnd door de veranderagenda.
In zo’n scenario kan het spel, het speelveld en zelfs de spelers gaan kantelen en lijkt niets meer vertrouwd en zeker. Individuele en groepsbasiswaarden wankelen. En juist in een dergelijke emotioneel zware tijd laten veel leiders het afweten. Emoties in organisaties hóren immers niet, zo lijkt het heersende paradigma in organisaties nog steeds te zijn.
Lees verder...
Containment in tijden van crisis (vervolg)
'onderhuids' gaan en de organisatie tot in de kern vergiftigen.Voor (toekomstige) leiders of een nieuw binnengehaalde interim manager of consultant zijn de vestingmuren dan vaak al zo hoog opgetrokken, dat nieuwe veranderingen bij voorbaat geen kans van slagen hebben.Een flankerend fenomeen versterkt het gebrek aan containment: In tijden van economische onzekerheid denken veel ondernemers en leiders het recht te hebben op wat ik alleen-lijden noem. Ze raken angstig en gestresst en menen daar ook alle reden toe te hebben: “Kijk mij eens: wat een pech, loop ik al die risico’s en zie nu wat er gebeurt; ik verdien dit toch niet, niet ik! Jarenlang heb ik dit opgebouwd en nu wordt het me afgepakt.” Medewerkers, die ook voortdurend met de huidige crisis geconfronteerd worden en soms in een heel precaire situatie zitten, kunnen door zo’n houding van de leidinggevende of ondernemer alleen maar naar binnen keren; er wordt hen namelijk in dit voorbeeld geen ruimte geboden voor het ventileren van angsten; ze worden zelfs min of meer gedwongen voor de ondernemer of leider te zorgen. Een kromme situatie, die tot veel boosheid en kilte kan leiden. Als u denkt dat dit voorbeeld overdreven is, spoel dan de film van de crisis nog maar een terug en kijk hoe de politieke leiders hiermee omgaan.
'onderhuids' gaan en de organisatie tot in de kern vergiftigen.
Voor (toekomstige) leiders of een nieuw binnengehaalde interim manager of consultant zijn de vestingmuren dan vaak al zo hoog opgetrokken, dat nieuwe veranderingen bij voorbaat geen kans van slagen hebben.
Een flankerend fenomeen versterkt het gebrek aan containment: In tijden van economische onzekerheid denken veel ondernemers en leiders het recht te hebben op wat ik alleen-lijden noem. Ze raken angstig en gestresst en menen daar ook alle reden toe te hebben: “Kijk mij eens: wat een pech, loop ik al die risico’s en zie nu wat er gebeurt; ik verdien dit toch niet, niet ik! Jarenlang heb ik dit opgebouwd en nu wordt het me afgepakt.”
Medewerkers, die ook voortdurend met de huidige crisis geconfronteerd worden en soms in een heel precaire situatie zitten, kunnen door zo’n houding van de leidinggevende of ondernemer alleen maar naar binnen keren; er wordt hen namelijk in dit voorbeeld geen ruimte geboden voor het ventileren van angsten; ze worden zelfs min of meer gedwongen voor de ondernemer of leider te zorgen. Een kromme situatie, die tot veel boosheid en kilte kan leiden. Als u denkt dat dit voorbeeld overdreven is, spoel dan de film van de crisis nog maar een terug en kijk hoe de politieke leiders hiermee omgaan.
Wie in de Nederlandse politiek (of zelfs wereldwijd bekeken) heeft er containment geboden, wie heeft ons vertrouwen gegeven, rust gegeven, uitleg gegeven? Het was Balkenende die op het hoogtepunt van de crisis het volk liet weten ‘niet te veel te verwachten van het kabinet om deze crisis tot een halt te roepen’. Het lijkt een uitspraak die van realisme getuigt, maar stelt u zich eens voor dat in een gezin de vader en moeder in een moeilijke situatie tegen de kinderen zeggen: de situatie is verschrikkelijk, het zal nog veel verschrikkelijker worden en verwacht niet te veel steun van ons’. Hoe voelen de kinderen zich en waartoe leidt dit? Nee, waarschijnlijk was de uitspraak van Balkenende een fraai voorbeeld van een eigen onvermogen om zijn angst te containen. Voor leiders en bedrijven die zich bewust zijn van het belang van containment, bij organisatieveranderingen en in tijden van crisis, ontstaan er kansen op een nieuw evenwicht in het te veranderen systeem. Een systeem dat sterker dan ooit uit de moeilijke tijd tevoorschijn kan komen. Die leiders bieden in moeilijke tijden een luisterend oor, onbevooroordeeld, zonder angst. Die breedgeschouderde leiders stáán er en blijven staan; ze proberen niets weg te maken, te bagatelliseren, geen schuld te projecteren op een ander. Ze proberen een container te zijn voor medewerkers en voor de spanningen die er – al dan niet bewust – in elk bedrijf rondwaren. Ze bieden containment.
Wie in de Nederlandse politiek (of zelfs wereldwijd bekeken) heeft er containment geboden, wie heeft ons vertrouwen gegeven, rust gegeven, uitleg gegeven? Het was Balkenende die op het hoogtepunt van de crisis het volk liet weten ‘niet te veel te verwachten van het kabinet om deze crisis tot een halt te roepen’. Het lijkt een uitspraak die van realisme getuigt, maar stelt u zich eens voor dat in een gezin de vader en moeder in een moeilijke situatie tegen de kinderen zeggen: de situatie is verschrikkelijk, het zal nog veel verschrikkelijker worden en verwacht niet te veel steun van ons’. Hoe voelen de kinderen zich en waartoe leidt dit? Nee, waarschijnlijk was de uitspraak van Balkenende een fraai voorbeeld van een eigen onvermogen om zijn angst te containen.
Voor leiders en bedrijven die zich bewust zijn van het belang van containment, bij organisatieveranderingen en in tijden van crisis, ontstaan er kansen op een nieuw evenwicht in het te veranderen systeem. Een systeem dat sterker dan ooit uit de moeilijke tijd tevoorschijn kan komen. Die leiders bieden in moeilijke tijden een luisterend oor, onbevooroordeeld, zonder angst. Die breedgeschouderde leiders stáán er en blijven staan; ze proberen niets weg te maken, te bagatelliseren, geen schuld te projecteren op een ander. Ze proberen een container te zijn voor medewerkers en voor de spanningen die er – al dan niet bewust – in elk bedrijf rondwaren. Ze bieden containment.
Reacties en vragen: guus_scenarioconsult.nl
Gericht op wisselwerking individu/omgevingNaast het werk in de zorg, heeft zij zich altijd gericht op de wisselwerking van het individu en zijn omgeving, waaronder werk. Zo begeeft zij zich vaak op het raakvlak tussen gezondheid en werk, tussen mens en organisatie.Analyse op organisatie - team - of individueel niveauIn 2003 werd ze vennoot van Scenario en ontwikkelde o.m. psychologische onderzoeken naar ondernemerskwaliteiten en leiderschapscompetenties. Daarnaast wordt ze gevraagd om bedrijven te adviseren bij uiteenlopende vraagstukken. Ze analyseert het probleem op individueel, team- of organisatieniveau en reikt efficiënte oplossingen aan.
Gericht op wisselwerking individu/omgeving
Naast het werk in de zorg, heeft zij zich altijd gericht op de wisselwerking van het individu en zijn omgeving, waaronder werk. Zo begeeft zij zich vaak op het raakvlak tussen gezondheid en werk, tussen mens en organisatie.
Analyse op organisatie - team - of individueel niveau
In 2003 werd ze vennoot van Scenario en ontwikkelde o.m. psychologische onderzoeken naar ondernemerskwaliteiten en leiderschapscompetenties.
Daarnaast wordt ze gevraagd om bedrijven te adviseren bij uiteenlopende vraagstukken. Ze analyseert het probleem op individueel, team- of organisatieniveau en reikt efficiënte oplossingen aan.
Kennis van groepsprocessenDoor haar kennis van groepsprocessen en psychodynamiek toe te passen op een organisatie, is het begeleiden van een veranderingsproces een dankbare taak die ze met veel plezier en betrokkenheid op zich neemt. Zoals voor elke therapeut en adviseur zou moeten gelden, streeft zij ernaar zichzelf overbodig te maken en de zelfredzaamheid van haar klant zo snel en zo goed mogelijk te herstellen. BIG-geregistreerd. Lid NVP (Ned. Ver. v. Psychotherapie), lid NPG (Ned. Psychoanalytisch Genootschap) en NVGP (Ned. Ver. V. Groepstherapie).
Kennis van groepsprocessen
Door haar kennis van groepsprocessen en psychodynamiek toe te passen op een organisatie, is het begeleiden van een veranderingsproces een dankbare taak die ze met veel plezier en betrokkenheid op zich neemt.
Zoals voor elke therapeut en adviseur zou moeten gelden, streeft zij ernaar zichzelf overbodig te maken en de zelfredzaamheid van haar klant zo snel en zo goed mogelijk te herstellen.
BIG-geregistreerd. Lid NVP (Ned. Ver. v. Psychotherapie), lid NPG (Ned. Psychoanalytisch Genootschap) en NVGP (Ned. Ver. V. Groepstherapie).
Wie isCorine van der Veer?Corine van der Veer is gezondheidszorgpsycho-loog, (groeps)psycho-therapeut en kandidaat psychoanalytica.
Wie is
Corine van der Veer?
Corine van der Veer is gezondheidszorgpsycho-loog, (groeps)psycho-therapeut en kandidaat psychoanalytica.
Master in marketingGuus heeft een bachelor in commerciële economie en behaalde een master in marketing aan de TIAS te Tilburg. Hij werkte jarenlang op het snijvlak van strategie, marketing en communicatie.De onzichtbare factoren die strategische groei tegenhoudenSinds zijn vestiging als zelf-standig consultant in 2000 ligt zijn fascinatie vooral in de minder zichtbare factoren die organisaties, leiders en teams ineffectief laten zijn. Diepgaand veranderen Hij volgde en volgt op dit terrein tal van opleidingen en work-shops waaronder een opleiding psychodynamica in organisa-ties aan het Institut für Psy-choanalytische Organisations-
Master in marketing
Guus heeft een bachelor in commerciële economie en behaalde een master in marketing aan de TIAS te Tilburg. Hij werkte jarenlang op het snijvlak van strategie, marketing en communicatie.
De onzichtbare factoren die strategische groei tegenhouden
Sinds zijn vestiging als zelf-standig consultant in 2000 ligt zijn fascinatie vooral in de minder zichtbare factoren die organisaties, leiders en teams ineffectief laten zijn.
Diepgaand veranderen
Hij volgde en volgt op dit terrein tal van opleidingen en work-shops waaronder een opleiding psychodynamica in organisa-ties aan het Institut für Psy-choanalytische Organisations-
beratung te Köln en een oplei-ding tot coach aan de Alba Academie.Guus komt in beeld bij complexe uitdagingenGuus wordt vaak gevraagd om bedrijven en instellingen markt-gerichter te maken, maar komt ook regelmatig in beeld als er op een geheel nieuwe manier naar producten, diensten of een onderneming gekeken moet worden. Hij begeleidt - vaak samen met Corine van der Veer - complexe vraagstukken met een emotionele lading. Waar mogelijk werkt hij sterk associatief / beeldend.
beratung te Köln en een oplei-
ding tot coach aan de Alba Academie.
Guus komt in beeld bij complexe uitdagingen
Guus wordt vaak gevraagd om bedrijven en instellingen markt-gerichter te maken, maar komt ook regelmatig in beeld als er op een geheel nieuwe manier naar producten, diensten of een onderneming gekeken moet worden. Hij begeleidt - vaak samen met Corine van der Veer - complexe vraagstukken met een emotionele lading. Waar mogelijk werkt hij sterk associatief / beeldend.
Wie is Guus van Sonsbeek?Guus van Sonsbeek is sinds 1996 management consultant en klankbord voor ondernemers en leidinggevenden.
Guus van Sonsbeek?
Guus van Sonsbeek is sinds 1996 management consultant en klankbord voor ondernemers en leidinggevenden.
Het spel en de knikkers:
over Organizational Psychodynamics
Organisatieverandering is het resultaat van veranderingen in de (emotionele) relaties tussen mensen in de organisatie. Als deze relaties vast komen te zitten, zit de verandering ook vast. Het heersende organisatieparadigma is echter dat emoties op gespannen voet staan met het beeld van de rationele organisatie. Daarom vraagt de huidige tijd om een ander soort leider-schap. Organisatie psycho-dynamiek speelt hierin wereld-wijd een steeds grotere rol. Frozen dramaIn organisaties wordt driftig gesleuteld aan structuren, productlijnen, personeel, strategieën en zelfs aan de missie en visie; dit alles in de hoop en verwachting dat deze veranderingen leiden tot een ander soort organisatie.
Organisatieverandering is het resultaat van veranderingen in de (emotionele) relaties tussen mensen in de organisatie. Als deze relaties vast komen te zitten, zit de verandering ook vast. Het heersende organisatieparadigma is echter dat emoties op gespannen voet staan met het beeld van de rationele organisatie. Daarom vraagt de huidige tijd om een ander soort leider-schap. Organisatie psycho-dynamiek speelt hierin wereld-wijd een steeds grotere rol.
Frozen drama
In organisaties wordt driftig gesleuteld aan structuren, productlijnen, personeel, strategieën en zelfs aan de missie en visie; dit alles in de hoop en verwachting dat deze veranderingen leiden tot een ander soort organisatie.
Deze hoop is echter doorgaans ijdel: een actieve bewegingsloosheid van mensen is veel vaker de oogst. De term ‘frozen drama’ uit de psychodynamische literatuur spreekt hier tot de verbeelding. We veranderen bepaalde spelregels, maar niet de spelers en het speelveld. Net zoals een individu ook niet zomaar een emotionele ontwikkeling doormaakt door van baan te wisselen, zo groeit een groep mensen of een organisatie ook niet door die andere strategie, structuur of opgelegde verandering. Organisatie Psychodynamiek bekijkt juist die factoren, die veelal onder de oppervlakte van de organisatie liggen. Factoren, zowel bewuste als onbewuste, die zorgen voor veranderingen in de emotionele realiteit van de onderneming.
Deze hoop is echter doorgaans ijdel: een actieve bewegingsloosheid van mensen is veel vaker de oogst. De term ‘frozen drama’ uit de psychodynamische literatuur spreekt hier tot de verbeelding. We veranderen bepaalde spelregels, maar niet de spelers en het speelveld. Net zoals een individu ook niet zomaar een emotionele ontwikkeling doormaakt door van baan te wisselen, zo groeit een groep mensen of een organisatie ook niet door die andere strategie, structuur of opgelegde verandering.
Organisatie Psychodynamiek bekijkt juist die factoren, die veelal onder de oppervlakte van de organisatie liggen. Factoren, zowel bewuste als onbewuste, die zorgen voor veranderingen in de emotionele realiteit van de onderneming.
Dit gaat over moeilijke emoties zoals angsten, en andere veelal onbespreekbare of onzichtbare oorzaken van vastgeroeste patronen, die als geheel het speelveld van de organisatie inkleuren. Volgens de psychodynamica worden deze angsten en andere emoties juist door de groeiende hoeveelheid aan procedures en kwaliteits-systemen en de toenemende druk op organisaties, nog verder weggeduwd. Dat is begrijpelijk: als leider, manager of collega weten we ons ook vaak geen raad met emoties in de werksituatie omdat we met z’n allen graag het beeld in stand lijken te houden van de rationele organisatie.
Alsof we bij de ingang ’s ochtends onze individuele angsten en onvredes als een jas aan de kapstok kunnen hangen.Zo spelen we met z’n allen in feite een kostbaar soort verstoppertje. Een ongezonde, onwrikbare en vaak negatieve cultuur is dan het gevolg.Het spel, het speelveld en de knikkersAls er zich problemen in organisaties voordoen hebben de maatregelen die genomen worden vaak een individueel karakter: het is vaak tamelijk eenvoudig om een zondebok of zwakke schakel te vinden.Maar na het verwijderen van het individu blijken de problemen toch nog te bestaan en zelfs hardnekkiger te worden. Psychodynamica kijkt verder dan het individu: het kijkt naar de aansturing, de organisatie zelf,
Alsof we bij de ingang ’s ochtends onze individuele angsten en onvredes als een jas aan de kapstok kunnen hangen.
Zo spelen we met z’n allen in feite een kostbaar soort verstoppertje. Een ongezonde, onwrikbare en vaak negatieve cultuur is dan het gevolg.
Het spel, het speelveld en de knikkers
Als er zich problemen in organisaties voordoen hebben de maatregelen die genomen worden vaak een individueel karakter: het is vaak tamelijk eenvoudig om een zondebok of zwakke schakel te vinden.Maar na het verwijderen van het individu blijken de problemen toch nog te bestaan en zelfs hardnekkiger te worden. Psychodynamica kijkt verder dan het individu: het kijkt naar de aansturing, de organisatie zelf,
welke spanningen er kunnen leven tussen en binnen afdelingen, teams, de fysieke inrichting (hoe voelt het om hier te zijn), de manier waarop er gecommuniceerd wordt etc. Door aldus inzichten te verkrijgen worden effectieve interventies op een dieper niveau mogelijk. Hierdoor ontstaat een rijkere organisatie waarin veranderen gebaseerd is op de juiste emotionele groei die wordt doorgemaakt en een stevig, gezond fundament.Een organisatie die een natuurlijk soort leeromgeving wordt, waarin mensen zich veilig en gerespecteerd voelen en hun defensieve neigingen laten varen en inruilen voor verbeterde communicatie en efficiënter, resultaatgerichter werken.De huidige tijd vraagt om leiders die een krachtig inzicht in zichzelf en de organisatie hebben.
welke spanningen er kunnen leven tussen en binnen afdelingen, teams, de fysieke inrichting (hoe voelt het om hier te zijn), de manier waarop er gecommuniceerd wordt etc.
Door aldus inzichten te verkrijgen worden effectieve interventies op een dieper niveau mogelijk. Hierdoor ontstaat een rijkere organisatie waarin veranderen gebaseerd is op de juiste emotionele groei die wordt doorgemaakt en een stevig, gezond fundament.
Een organisatie die een natuurlijk soort leeromgeving wordt, waarin mensen zich veilig en gerespecteerd voelen en hun defensieve neigingen laten varen en inruilen voor verbeterde communicatie en efficiënter, resultaatgerichter werken.
De huidige tijd vraagt om leiders die een krachtig inzicht in zichzelf en de organisatie hebben.
Hoe sterker deze vermogens ontwikkeld zijn, hoe groter de kans dat effectieve verandering kan plaatsvinden. Het gaat dan niet om standaard rationele inzichten, maar om de inzichten en hypotheses die zijn of haar organisatie betreffen op een dieper niveau, op dit moment, en in de context van de organisatieoorsprong: wat voor soort groep mensen heb ik hier eigenlijk onder me, wat zijn mogelijke drijfveren, wie speelt hier welke rol, welk spel wordt hier gespeeld en waarom wordt het zo gespeeld? De leider van nu overziet het speelveld waarop gespeeld wordt op een abstracter niveau, hij doorziet en doorleeft welke spelregels er moeten gelden om het knikkerspel goed te spelen. Goed voor de resultaten (veel knikkers winnen) maar vooral ook goed voor de kwaliteit van het spel zelf.
Deze leider beseft dat de ongeschreven, informele regels het spel meer bepalen dan de voorgeschreven regels en weet ook op dat niveau het spel te sturen. Hij beseft dat verschillende culturen het ogenschijnlijk zelfde spel (bedrijf voeren, winst maken) op een heel verschillende manier vormgeven. De hedendaagse leider is zich bewust van deze culturele verschillen en weet de diversiteit als kracht in te zetten voor zijn organisatie.
Hij stuurt op de onderlinge relaties die de spelers met elkaar en met de organisatie hebben, ook vooral op informeel, vaak onbewust niveau. Kortom de leider van nu is zich er volledig van bewust: het gaat om het spel, en niet om de knikkers.Guus van Sonsbeek &Corine van der Veer
Hij stuurt op de onderlinge relaties die de spelers met elkaar en met de organisatie hebben, ook vooral op informeel, vaak onbewust niveau. Kortom de leider van nu is zich er volledig van bewust: het gaat om het spel, en niet om de knikkers.
Guus van Sonsbeek &
Nieuwsitem 1
Datum: 09 - 02 - 09
Bron: Algemeen Dagblad
Terug naar begin...
Workshop 1
Voor meer informatie over onze workshops, de trainers en de inschrijvingsmogelijkheden verwijzen wij u naar onze brochure "Workshop programma 2009-2010". U kunt deze opvragen door een email te sturen naar contact_scenarioconsult.nl of te bellen naar 043-3101472. Wij sturen u dan de brochure z.s.m. toe.
Voor meer informatie over onze workshops, de trainers en de inschrijvingsmogelijkheden verwijzen wij u naar onze brochure "Workshop programma 2009-2010".
U kunt deze opvragen door een email te sturen naar contact_scenarioconsult.nl of te bellen naar 043-3101472. Wij sturen u dan de brochure z.s.m. toe.
Workshop 2
Inhoud Workshops
Sed do eiusmod Lorem Lorem ipsum dolor tempor
Workshop 3
Gait nim dolore del iustisis nons aliquip
Im zzrit nim quis dunt velenim zzriure dio euismod eummodo corem vero dunt doloreet
utpat, quisit la facing eugue magna con ut ip ea alisim il ex eum quatet, vercil
euissi te min utpatinibh euipit lor sequam, quip exer in utatue enibh exerate consendipsum
dolobor irilismod te facidunt velit et praesequat wisi.
Lut utat. Gait nim dolore del iustisis nons aliquip sumsan ulla conse modigna facillamcore
magna consendigna consequam el ut luptat lum do et nummod modignim
Euissi te min utpatinibh
euipit lor sequam, quip exer in utatue enibh exerate consendipsum dolobor irilismod te facidunt velit et
Praesequat wisi.Lut utat. Gait nim dolore del iustisis nons aliquip sumsan ulla conse modigna facillamcore
magna consendigna
consequam el ut luptat lum do et nummod modignim.
Data:
Tijd:
Locatie:
09 - 02 - 09
12 - 03 - 09
14 - 05- 09
9:00 - 17:00 uur
Mecc Maastricht
ORGANIZATIONALPSYCHODYNAMICS
ORGANIZATIONAL
PSYCHODYNAMICS
